2022年12月21日《周三晚8點-易凱有約》第242期由廣州市標識行業協會會長、澳飛揚鋁標識連鎖董事長--伍松 伍總在視頻號“易凱軟件”直播分享，分享主題：坐擁90畝產業園的標識公司之發展戰略。

澳飛揚鋁標識連鎖是一家專注“創新鋁標識做項目”的連鎖型企業。公司于2004年在廣州番禺成立，致?于鋁標識的“材料研發和生產、產品和項目設計、標品制造和專業定制、全網營銷和項目咨詢等全產業鏈解決方案”。

企業愿景：成為全球化的百年企業。

企業使命：讓中國標識服務全球。

總部位于廣東省英德市英紅鎮廣清經濟特別合作區廣德園，占地90畝。

 

主持人開場：

大家晚上好，今晚邀請了我們業內非常資深非常優秀，還是廣州市標識行業協會會長，澳飛揚鋁標識連鎖的董事長伍松-伍總來做一期分享。

 

在2022年下半年，我們也邀請了幾位嘉賓來分享公司怎么樣去定戰略，怎么樣去把握大趨勢，然后怎么找到自己的差異化的市場?，F在來到了2022的最后一期，由伍總作2022年的收官。

 

澳飛揚主做鋁標識連鎖，業務涵蓋海內外，2019年的第三屆標識人年會就是在澳飛揚的產業園舉行的，當時就是由澳飛揚公司在承辦的，當時的人員的規模應該是1200多人。伍總作為行業非常資深、廣州標協會長，多次組織了我們業內進行一些交流，包括在7月份廣州市標識行業協會也成立了一個外貿的專業委員會，也研究一下怎么樣去抱團，然后去拓展海外的市場。

 

希望從今天來分享，伍總來分享一下他對于我們未來三年，就是我們廣告標識行業，我們的戰略應該怎么去做制定，那么伍總會結合到他們澳飛揚的情況來給大家做分享。

 

以下是伍總部分分享內容：

非常感謝易凱軟件的邀請，我作為廣州市標識行業協會的會長，我也代表我們的協會感謝易凱軟件對這個行業做出的貢獻，也感謝他們這么多年來持續堅持的去做周三的分享和直播，為我們的行業發聲正能量。我們跟易凱的合作是在2016年，當時易凱軟件幫我們解決了兩個問題，第一個問題就是解決了我們連鎖機構的管理，因為當時我們辦的是40個賬套；第二個就是解決了我們的數據中心這個問題。

 

當時我們在全國有五六個直營辦事處，有三個工廠，這么多的一些機構，而且我們是非標產品，我們常規客戶都有五六千個，不常聯系的客戶合計起來的大概有2萬個客戶。那我們怎么去管理這些客戶，我怎么去管理每天的訂單，特別是我怎么去管理連鎖機構財務上的一些數據。所以當時我和易凱聊了之后，我覺得易凱這個軟件真的是非常適合我們這種廣告標識公司，所以那時候我們就定了一個40個賬號的企業版，軟件是我們非常需要的一個工具。

 

今年應該說是最魔幻的一年，應該說我從大學畢業至今，我們從來沒看過這么魔幻的一年，也是覺得非常茫然，不知道怎么去、往哪里這么一個心態，也是更加的鍛煉我們這些領導者、企業的負責人的一個思維和行動了。今天我就把我一年以來的一些思維和一些我們具體的行動跟大家分享一下。

 

兩個定位

 

主要是分三個增長策略，在分享增長策略之前，我想講一講兩個角色定位，因為三個增長決策之前我必須把兩個角色定位講清楚。在公司我給自己做了兩個定位：第一個定位--領導者，第二個定位--決策者。我一直是這樣子去考慮自己的角色，我不是個管理者，講一個例子，我從2004年創辦澳飛揚以來，這十八九年的，我基本上是不跟客戶談生意的，第一不談生意，第二不跟做生意的客戶吃飯，因為我個人認為我在具體業務方面，讓我更多的管理者去做，包括我們項目的管理，包括我們生產的管理，包括我們財務的管理，包括業務的管理，我們公司有很多管理者，但是我們公司只有我一個領導者，我不知道這樣講大家能不能夠理解，我對自己的第一個定位叫做成為領導者培育，管理者在一個企業中誰都可以去掌舵，但是唯有領導者是可以去設定你們企業的方向或者航向。

 

領導者

 

今天我給大家分享的第一個角色--領導者。我相信我們經過了2022年的魔幻之后，如果你想讓你的企業趁著經濟衰落的時間來做一次增長，你的角色定位是必須要重新設定，你不能是一個管理者，如果你是個管理者，你這個企業就有點麻煩了。什么叫管理者？我來解說一下管理者最大的特點是控制我們這個企業，我們要把我們的企業控制，我們的業績目標能不能達到，我們的團隊的績效能不能達到，我們企業的制度能不能得到執行？

 

管理者講究的是控制，這些術業有專攻。管理者能管理好控制的事情，但是領導者一定不能夠成為管理者，或者說領導者如果成為一個好的管理者，這種人非常少，你又能夠把大局觀做好，又能把細節管好，這種人我相信比較少，至少我自己就不是。

 

因此我第一個角色給大家分享一下，我的第一個角色就是企業的領導者，那么我的責任就要培育管理者，在我們的企業創立之初，或者在我們不斷的發展過程中，我個人最重要的責任就是為我們這個企業設定我們的目標，設定我們的使命以及我們的價值觀。

 

目前我們澳飛揚最新的愿景：成為百年全球化企業。這跟我今天的主題有很高關系的，也是我們今年的愿景，我們的使命讓中國標識服務全球，也就是因為有了這個使命，在2020年的時候，我們和易凱等18家企業，發起了廣州市標識行業協會，易凱也是我們的理事單位，當時我們18個發起人討論了這個問題，我們中國的標識企業應該去出海，應該把中國制造更多的去輸入到全球的更廣闊的領域。所以當時我們叫做使命，我們就定了這么個使命。

 

總結

 

我作為一個企業的領導者，我最重要的責任是給我們的企業設定一個方向，我們要去到什么地方，然后讓更多的領導者來實現我們的愿景，成為中國成為全球化的百年企業，讓我們中國標識服務全球，這是我跟大家講的第一個分享的角色，我自己個人的角色是這個角色。

 

決策者

那么我的第二個角色叫做決策者，這也是我跟大家講得非常重要的一個點。我們很多廣告標識企業，平時可能比較忙，個人很能干，你的工廠里面有20種設備，你至少能夠自己操作15種，你的業務里面有可能有十七八種業務，但是你可能自己占了一大半推動。

 

但是我們作為一個企業的領導者，我們最重要的是干一件事，叫決策，什么叫決策？決策不等于決定我每天早上起來，今天要做什么事，這叫決定。你每天可以做無數個決定，但是作為領導者來說，最重要的職責叫決策，決策跟決定最大的區別在于決策是你可能一年只做一次，甚至你三年五年只做一次。

 

我舉個例子，什么叫決策？你決定做廣告標識這個行業，這是決策，你不去開餐館，你不去開旅社，你不去做別的行業，你決策做這個行業，這叫決策。你決策你的產品定位是中端還是高端還是低端，這叫決策。你的企業采取的是連鎖的模式，還是這種單店的模式，這叫決策。

 

我認為作為決策者，做這行十幾年以來，其實我只做過三個重要的決策，第一個重要的決策，就是在2004年的時候進入標識行業。在此之前，我是1994年大學畢業進入了國營企業，干了幾年，然后又到私企，我們是做鋁型材的擠壓生產，還有模具生產的，我是從做模具廠的廠長到后面去做鋁材的銷售經理，在2004年之前我是一個賣鋁材的、做模具的，但是我在2004年的時候，我做了一個重大的決策，自己出來干澳飛揚這個公司，做標識行業，這叫決策，這是我第一個重大的決策。

 

第二個重大的決策就是我們要走出廣東省，我們要開連鎖。2004年進入行業之后，因為我在2004年做標識行業之前，我一直在廣州市范圍內活動，生意最遠做到深圳，這是我的業務范圍最遠的了。偶爾有一個外省的業務，那都是零零碎碎的。

 

但是我們做了標識行業之后，我在2014年我想了一年，我說廣東這個市場太小，我是兩歲到廣東的，認為自己是一廣東人了，我說廣東人是敢為天下先的，我當時做了一個重要的決策就是做連鎖，當時我把我們很多的干部進行培訓，包括我們電商部賀總，他是2003年進入我們公司，然后經過培養，2005年的時候，我就派他去了北京，他是我們第一個承擔我們第一個分支機構-北京辦事處，后面再升級到北京工廠的最多的時候發展到七十幾個人，賀總在那邊負責的，所以我的第二個決策就是在2005年做出的一個采取連鎖模式，單店復制這一個決策。

 

我們很快就開設上海、北京、深圳、昆明、成都、貴陽這些工廠，同時我們又積極的發展加盟，迅速的在全國發展了大概有五六十家的加盟商。我們在2007年就已經實現了類連鎖，當時我們沒有連鎖的概念，我們只是知道要開分支機構，要走出廣東，走出全國去。2008年我們就開始接觸一些外貿業務，也是零零散散的，在2014年我們就到泰國、迪拜、新加坡、美國等這些地方去參展和參觀，也加入了各種各樣的學習的機構去跟別人去交流，這是我說的第二個決策。

 

從2004年做出進入這個行業的決策，2005年就做了一個連鎖模式的決策，后面一直到2013年，在中間沒有重大決策。從2007年到2013年，這幾年管理者已經培養出來了，那么我最重要的工作已經做完了，我就是干兩件事，第一做決策做了，第二培育管理者。我已經培育了一批的管理者到各地的辦事處、各地的工廠去管理了，那么我的大工作就完成了，我就在后臺去做一些財務相關的工作，基本上不接觸業務了。

 

到了2013年的時候，我做出第三個重大決策，做這個決策是有一個背景，在2018年的環保風暴，全國標識人覺得環保壓力很大，廣州從2011年就開始查環保，然后房租產出，我在2004年的時候，我們的廠租是在番禺，是6塊錢一平方開始的，到了2013年已經到18塊了，當時這兩個原因，一個是房租從6塊到18塊，二是環保的原因。因為我們當時租了一塊廠房，大概番禺有12,000多平方，員工也差不多接近200人，當時這種壓力是非常大的，環保一檢查你就要停產。

 

所以我在2013年的時候，做出了我第三個重大的決策，去投資一個產業園，我在2013年的時候到處去尋找場地，在2013年的8月份，跟我們廣東英德的管委會簽訂了投資協議，從2014年開始建設，我本人從2014年的5月份，一直到2017年的4月份，接近三年的時間，我基本上沒有離開產業園，都在帶著工人建設產業園，因為我的責任就是要做方向性的東西，我們的業務都是像賀總、劉總以及七八個廠長他們在做管理上的事情。

 

我建產業園是我一個最重大的決策是all in的，講講幾個數據，第一個數據就是90畝地，在行業中至今為止應該都算是一個比較大規模的產業園了，因為當時我的定位非常高，我要做全球的一個總部生產基地。第二個就是我們總共到目前為止，建了三萬千多方就有證的，另外還有幾千方是沒有證的鋼結構，臨時做一些廠房，但是也可以生產，這是我們說的幾萬平方的建設。第三個是我們的整個的投入，我們投入全部現金大概是幾千萬，在我們標識行業來講，在2013年2014年節點，敢投幾千萬去搞一個產業園的，我估計那時候是沒有幾個人敢像這樣子做決策。

 

總結

 

我們增長戰略的時候，我講自己的角色，因為角色跟我做戰略是相關的，我們公司干兩個定位，第一個叫領導者，設定我們的目標，設定我們的使命，培育我們的管理者，由我們的管理者去管理績效，管理我們的業績目標的實現，這是我第一個角色。第二個角色就是決策者，我只做關鍵決策、重大決策。18年以來我只做了這三個決策：進入標識行業，采取連鎖模式，建產業園。在2013年那個時候，這三個重大決策定了之后，基本上我們企業的發展基本上就按軌道去做了，這是我的一個前面的講的一些內容。

 

我再為跟大家分享一下，如果你要把你的企業的增長戰略做好，你的角色要想清楚，你不是一個管理者，你如果是管理者，你要為你的企業定制度，定績效考核目標，定業務研發，這叫管理者，他不是領導者。因此我認為像我們這種廣告標識行業來講，要在2023年以后，要把我們的企業經營好，我們每個老板做的第一件事就是角色的改變。如果你做不到這個角色的改變，你每天在忙著怎么樣去接訂單，自己把袖子一卷自己上，或者是說你自己看到一工人忙不過來，帶著隊大伙去裝車，我不是說這樣做不對，我的意思是他不是領導者干的事情，領導者是要別人去干，你要鼓勵別人去干，你自己能干多少，如果你鼓勵別人好，你可以帶10萬人打仗，如果你自己干，你最多是一頂十，不得了是吧？

 

所以今天跟大家講的第一個分享，就是我自己個人認為一個企業的老板，我們叫小老板或者是企業的負責人，我們要做好專業增長戰略之前，要成為我們的行業、我們企業的領導者和決策者。在這個角色定位做好之后，2022年我們也在深思到底是我們哪里出了問題，怎么這種訂單下滑，或者外面的訂單也少了，我們也抱著一點懷疑，在2022年我相信不僅我們廣告標識行業，各行各業的小老板都在懷疑自己的能力了，到底合不合適干這個行業，或者是這個行業還能不能干，我還要虧多久？

 

我們企業也是一樣，2022年我們澳飛揚也沒有賺錢，都是業績下滑，怎么能賺錢，我們的客戶都沒活干，都關在家里面，說賺錢那是假的，因為沒有什么很大的背景，我們就是干廣告標識這種苦行業，我們靠我們的客戶，為我們的客戶創造價值，從幫助客戶獲得價值的同時獲得我們自己的盈利，但是2022年我們的客戶都被關在家里面了，沒辦法，但是我一直在思考這種疫情，它遲早是過去的。

 

在2022年9月份的時候，我在我們廣州市標志行業協會的微信群里面，給大家打氣，當時我個人認為出入境的政策元旦一定會改變，明年一定會比今年好，我給大家打氣，11月30號放開了，這個時候我們也做提前做了一些決策。

 

今天給大家分享一下澳飛揚我們的愿景，我重復一下，我們的愿景就要成為全球化的百年企業，這是我們的愿景。第二個我們的使命是讓中國標志服務全球，在這兩個愿景和使命之下，我們該做什么？我們要完成我們的決策，要完成兩個任務，第一個任務是必須符合我們的愿景和使命，第二個愿景是關鍵是必須要符合我們自己的能力。如果說你的增長戰略的超出你的能力來說，基本上等于是在自己還自黑一下。

 

三個增長戰略

 

我們分析了自2004年開業以來，這么多年一直到我們目前碰到的困境，我們做出了三個增長戰略，也是為我們自己的企業度身定造的，但是我相信也適合我們每個易凱的兄弟們今天看直播的這些同行。我們的增長戰略是共性的，我們的三個戰略：

第一個我們叫差異化，這是先排頭兵，你必須把差異化作為你的增長戰略的一個起點。

第二個對于我們的公司來講要把本地化做好，等下我具體解釋什么叫本地化，再把差異化和本地化做好之后。

第三件事就是做全球化，三個從差異先有了差異，通過本地化這種模式去擴張我們的差異，最終實現我們的全球化。

 

這三個增長戰略是我們千錘百煉出來的一個提煉，跟大家分享一下。我來講講具體這三個戰略是如何實踐，大家可以自己對照一下，為什么我們要把這三個戰略去用差異化、本地化和全球化按這個順序去做？實際上是這樣子，我跟大家講一個營銷的小知識：任何一個企業做戰略之前，有四個經營要素，你是必須要認真分析的。這四個經營要素首先是用戶，第二是產品，第三是模式，第四是團隊。

 

用戶

 

分解一下用戶，你要去做增長戰略之前，你要思考一下你的用戶是不是要重新細分一下，為什么要做這一條？其實用戶這一個分析，我們所有廣告標識的從業者，我認為90%沒想清楚這個問題的，為什么？因為每一個廣告標識企業都會給自己做一個定位，我是干定制的或者我是為客戶服務，客戶想要什么我就做什么，這是我們每個廣告標是從業者的最基本的一個用戶的分析，我就開個廠、廣告店，大家讓我做什么我就做什么，我覺得這種做法在2015年以前可以，因為那時候是屬于增量市場，這時候你有產品的時候你就能夠賺錢，東邊不亮西邊亮，你只要加人，你只要敢干，那個時候是沒問題的。

 

但是到了2022年這一輪對我們的打擊，第一個打擊了我們的信心，我相信大部分的人都沒信心了，這是一個打擊的信心，不像2015年以前那么膨脹，我要干成什么樣，我要把規模做到多少個億，或者我的員工做了多少百人，我相信2022年這一輪打擊下來，還有人敢認為自己明年發展多少人的，我覺得這個腦子有點燒壞了，在這個時候是打擊我們信心的。

 

第二個打擊是打擊了我們的荷包，在2021年的時候，我們兜里面很多錢，不管是公賬上的資金，還是個人的理財，我相信大家在2021年的時候至少比現在寬裕很多，但是我相信每一個我們的廣告標識的從業者，在2021年的12月21號，一定比你2022年12月21號有錢，覺得我說的對的？

 

在2022年這么魔幻的時候，你比2021年還火爆，我認為你可能轉行了，比如說你是不是去賣口罩了，或者是不是去賣布洛芬了，這個時候你可能比較有錢是吧？所以我給大家講的第一點就是我們的戰略的第一步，是一定要把我們的用戶要重新細分一下，細分是差異化的一個前提，你如果要去做差異化，你必須要把你的用戶去重新分類一下。我舉個例子，以我們澳飛揚來講，我們的用戶定位就把他定位成鋁標識的買家，以前我們是鈑金標識也做，雅克力標識也做，你讓我做一個柜子我也幫你做，所有都幫你做。但是我們重新定位之后，我們要做全球鋁標識，有采購需求或者我們能夠影響他，影響他成為我們的理想客戶。這些人是我的用戶，至于他想用鈑金或者木頭、石頭，我不搞了，為什么不搞了？

 

以前是大而全，現在要小而精，這是我們的用戶定位，我們重新細分為全球范圍內，對鋁標識有采購需求的，后面還有關鍵詞：“同行”，我們只給同行服務。澳飛揚在用戶、產品、模式、團隊、經營四要素，我們做增長戰略的時候的第一件事，我們是把我們的用戶重新細分了，細分了定位之后，與全球鋁標識采購同行定位之后，那么我們做后面的差異化的戰略，在用戶確定之后你才有差異化，否則你差異化不知道往哪差。所以用戶差異化、用戶定位之后，你才有差異化。

 

產品

 

差異化其實就是干一件事“高度聚焦”，如果你的企業在2023年到2027年這5年時間你要時間增長，我認為我們第一件事是你必須要高度聚焦，你以前能干18種產品，你能不能只干一種或者最多兩種產品，干的營業額比以前18種還高，這才叫聚焦。你以前一年干5,000萬，你干了18個品類，100個員工，你干了一個5,000萬，你能不能在2023年的時候，你只干兩個品類，60個員工干5,000萬，這叫差異化。當我們澳飛揚聚焦在鋁標識細分的用戶和我們的產品聚焦之后，我們的研發團隊、管理者腦袋就清晰了，聚焦之后我的產品怎么研發，研發給誰，研發什么內容，什么價位，怎么樣賣給他，我很清楚了。

 

采用了高度聚焦的差異化之后，我們要干兩件事，一件事是不斷的創新，在你的聚集、在你細分的用戶之后，你的產品聚焦之后，你再不斷創新，記住這個是順序。

 

你首先要把你的用戶先細分，你才能定出你的產品的聚焦，你定出你的產品的聚焦，你才可以把你不多的研發費用或者市場費用all in進去全部投向研發。這個時候你要實現以前100個人做的業務，100個人干的業績，我能不能60個人干成？我相信你只要做到了用戶細分，你原來干18款產品，你把能力范圍內最強的兩款產品拿出來，這兩款產品就是你的高度聚焦，然后你把你的全部的資源、資金、員工、場地全部投入這兩個產品，最好是一個。

 

澳飛揚就干一件事叫鋁標識連鎖，很簡單，飯堂的阿姨，你問他：我們澳飛揚干什么的？干鋁標識的，怎么干連鎖？掃地的阿姨都知道你干什么的時候，你這個老板的領導者才叫領導者，否則你的戰略你的高管問你或者員工問你：老板我們公司的目標是什么？你說你猜猜看，你這不叫領導者，一定要把你的增長戰略或你的公司的目標，要讓你的每一個員工飯堂的員工都知道你才是對的，這是我跟大家分享的，當你產品差異化之后，你要做的第一件事叫不斷的創新。第二件事：成就客戶。我們已經聚焦在鋁標識地方，在鋁標識方面不斷的去創新，創新要有變現，我們的變現已經通過客戶去實現的，你不能忽悠你的客戶，你要成就你的客戶，然后順便實現你的變現目標，大家覺得正不正確？

 

模式

 

我們的第二個叫做生產戰略-本地化，我們是鋁標識連鎖，當時我在2005年的時候，我就做出了一個決策，就是要做連鎖，但是因為我們的能力，一個是基于我們的能力，還有我們的工具，還有整個思維上的懶惰。

 

其實我們到了2018年的時候，我們已經有幾十家的加盟商和七八個直營機構了，直營就是我們從廣州培養的人送過去的管理者，這是叫直營的。從2008年以后，我們體驗過行業的紅利，我個人認為2005年到2012年，是我們中國廣告標識行業的紅利期，在那個時候你只要敢干都是掙錢的。不像今年是你越敢干你越虧錢，你盲目的去開店，你盲目的招員工，你盲目的去做這種多品類的業務，我相信你今年一定日子不好過。

 

當時我們迅速的突破了幾百人員的大關，都是在2020年，我們不斷的去靠我們團隊去連鎖，發展到了一個我們這個行業的紅利期，但是后面我們就沒有去做連鎖的一些研究，比如怎么去管理機構，怎么樣去做，怎么樣去做好財務上的管控。所以2016年易凱的軟件給我們一個很大的幫助，當時我們無法去管理這么多的分支機構，大概算過我們全國機構一天加起來，每天有500張訂單，有時候星期天還加班，這么多的訂單，這么多的數據，這么多的倉庫，我們的材料的品種就接近1500種，我們的配件也有幾百種，這么龐大的數據量，我們以前是靠電子表格的，但是易凱軟件給了我們很好的管控，后面我們的整個管理上也從采用了易凱軟件之后，我們提升了一個管理的層次，所以再次感謝易凱軟件對行業做出的貢獻。

 

我們本地化這個戰略可能不符合大多數人，所以我今天本地化戰略我只簡單講一下，本地化戰略在我們公司定義為解決方案的復制，這是我們對本地化概念本地化戰略的一個定義。我們要在鋁標識大的框架之下，打造出一個目標用戶的解決方案。比如我們目標用戶是標識工廠，他用我們的鋁標識的時候，他需要什么？第一，他需要什么樣的新品種？第二，他懂不懂去使用，怎么樣讓他最方便使用？第三，他能不能夠快速加工？第四，他如何賣給他的客戶？這個時候我們要針對標識工廠用戶打造出解決方案，然后進行提煉完之后復制，怎么復制？我們到每個地級市找到一個合伙人，或者是我們自己培養一個業務骨干，跟當地的一個連鎖工廠或者一個廣告公司合作，開設澳飛揚在這個地區的一個分公司，或者是一個辦事處，來為這個地區的標識工廠進行服務，這叫解決方案。

 

我們第二個目標用戶是廣告公司，廣告公司用我們的鋁標識無非就是有幾個需求：第一個需求是我要中標，怎么中標？我的業務員不懂設計、不懂材料，我們也不懂得怎么去跟領導匯報，我們也不懂得怎么樣去招投標。

 

團隊

 

那么我們要打造一個讓我們的廣告公司的客戶中標的全流程的一個方案，我們把它提煉出來，再把它進行一個團隊的培訓，變成一個用戶解決方案的標準化，然后把人員培養成連鎖的一個人才，我把我們連鎖的業務員分成三種級別：第一種級別--信息員，比如說我們有100家加盟商或者100家聯營公司，每個聯營公司會有三種業務員，第一種業務員我們叫信息員，他不需要什么能力，他就干一件事找信息。比如在我們的郴州市有一個信息員，他就是把當地全部的目標客戶給我找到，然后把他們的需求給我列出來，他們的一些相關的招投標的需求給我收集。

 

第二個級別，我們叫攻擂手，專門打擂的。比如說我們古代的時候，比武的時候有個擂臺，信息員把信息給了我們的主攻擂手，攻擂手就辦。他有幾個特征，第一個必須是行業的老手，第二個必須是出過單的，第三個必須經過我們的系統的培訓的，他就干一件事，就把擂臺給攻下來，如果是一個項目，把這個項目攻下來，拿投標中標；如果是一個標識工廠的訂單需求，把訂單拿下來；如果是一整個的咨詢案，把它拿下來，這叫攻對手。我們在公司有十幾個攻擂手，他們就是到項目一線，到客戶身邊搞定的。

 

第三個級別的業務員，我們叫守擂員，攻雷手最值錢的地方就是把訂單拿下來，那么訂單拿下來之后，不要他去干細節了，比如具體跟訂單、生產、成本的核算、統計等一些細節不用了，讓守擂員跟就行了，守擂員大概有個兩年的經驗就可以了。

 

總結

 

我們本地化的戰略，就是把目標用戶的解決方案制定之后，不斷地提煉出一個標準化的培訓和復制的一個流程，然后和我們地級市的合作伙伴去合作。我們可以有三種形式的合作：一種叫加盟，一種形式叫民營，還有一種形式叫合作開公司，就是叫合營了，別對應了我們本地化戰略的三種合作方式。

 

我們的本地化戰略的一句話表述：讓每個地級市都有office。中國一共有333個地級市，有2800個縣，我們的本地化戰略的核心或者我們的目標是每個地級市都有我們的澳飛揚連鎖的一個合作合伙人，為2800個縣的客戶和區域的客戶進行服務，這就是我們的本地化專本地化戰略。提純為：澳飛揚連鎖就在你身邊。

 

我今天最后講的一個戰略，也是我們最重要的一個戰略：全球化。為什么要去做全球化？我來把我們行業的業態分析一下：中國全球有70億人口，中國大概是14億，中國的市場是占全球的20%，這是一個數據了；第二個數據是中國標識行業的紅利期是在2012年就已經開始往下了，2015年的時候基本上就講不上紅利期了，就開始進入同質化了。

 

同質化是在2015年開始一直到今天已經非常同質化了，所以在同質化的時候你必須做差異化，中國的紅利期已經過了，但是全球的很多國家還在上升期，特別像印度、越南這一類發展比較快速的一個市場。像我們廣州標協，我們也組織大家在2023年參加4月份的越南河內展，還有7月份的胡志明市展會，這就是要把我們的產能要向海外去輸出，不要在我們只在我們國內范圍里面去弄了。

 

因為同質化，因為如果你做不到差異化，你就必須要想辦法做全球化，應該是分兩種形式，一個是你自己到海外去成為全球化的企業，像我們澳飛揚的愿景就是成為全球化的百年企業或者百年全球化企業，全球化是我們的2023年開始的一個目標。要不就成為全球化的企業，你就為全球化的企業提供產品和服務。你要去做全球化，你必須要成為一個決策者，你要決策公司成為全球化企業，否則你就成為一個全球化企業的供應商，也是可以的。也歡迎我們很多易凱的兄弟們，能夠成為我們澳飛揚的全球化戰略、全球化之路的時候，成為我們的合作伙伴或者成為我們的供應商。

 

總結

 

全球化戰略是我們必須要做的，因為我們中國的紅利期已經過了，2023年，雖然可能會有一定的由于疫情的結束會有一定的市場的反彈，但是不長久，因為紅利期沒了，現在我們不清楚政府會有多大的決心，我只是給大家提出來，如果你在2023年到2027年，你要想企業實現增長的話，有一個最快捷的方法就是全球化。

 

對于所有的海外客戶來講，我們叫中國，是沒有廣東、甘肅、山東之分，就是中國制造。所以現在的物流這么發達，互聯網這么發達，信息流這么發達，在中國的廣州和在中國的其他地方，沒有太大的區別，你只要解決物流的問題就行了，所以我鼓勵大家一定要走全球化之路。像剛剛過去的12月14號，我們劉總跟了一個海外訂單，南美洲的100多萬的訂單，三個貨柜，對于海外客戶來講，我們就是中國制造，他也搞不清楚我們是廣東還是廣西的

 

全球化的核心叫中國品牌，干兩件事，第一件事叫海外接單，在疫情之前，我每年的美國展會都跟劉雁行碰面，因為我們都在做海外市場，我跟劉總多次交流，后面我發現一個問題，你要把我們的標識做海外市場，你要做電商很難，太難了，我們試了很多，砸錢都虧了，我勸大家跨境電商做標識，投少一點，我們失敗過的一個忠告。

 

第二件事，國內供應，剛才我說過了，在海外接單可以設工廠，我對設工廠還是有點不認同，在海外設工廠還是比較難的，供應鏈的問題，技術的問題，還有這種發展的問題。你想想你做全球化的企業，你不是越南企業，如果你作為一個越南企業，你在越南設工廠是對的，可以。但你是全球化的企業，你有多少資金，有多少時間，有多少人力去每個國家設一個工廠，做不到的。所以全球化戰略，我們提純為以中國品牌為核心，干兩件關鍵的事：海外接單、國內供應。

 

比如我們澳飛揚接了一個非洲的訂單，你給我供貨，我們在廣州番禺的保利大都會剛剛買了一個甲級的寫字樓，250多平方600來萬。其實我們在廣州有辦公室了，為什么這么干？但是我覺得太low了，原來的辦公室對于我們全球化的企業來講有點匹配不上，所以我下定決心12月份買了寫字樓，就是為了干全球化企業的。全球化企業的總部會在廣州的寶奧廣場，我們已經開始在做這方面的布局了。

 

那么目前我們在全球化布局這方面跟大家匯報一下，2023年在全球化這個領域里面，我們做了幾件事，第一件事我們是要參加越南美國的展會，自己派人去的，我自己都要去的，自己必須親自去，這是我們干的第一件布局。

 

我們干的第二件布局，就是我們一定要在越南、洛杉磯設我們的分公司，計劃是在三四月份設立越南胡志明市的公司，美國暫時是四月份，七八月份設立我們的洛杉磯的公司，這是我們明年的第二個布局。

 

我們第三個布局，買了一個寫字樓，叫做兵馬未動，糧草先行，先把我們的總部先搞好，這樣子有利于我們在廣州人才市場去招募我們的團隊，不論是我們海外的團隊，還是我們國內的供應商采購團隊。

 

今天我給大家分享了兩個角色和三個戰略，他們分別是建議我們的企業家成為企業的領導者和決策者，而不是僅僅是管理者。第二個分享了我們澳飛揚在鋁標識連鎖大的定位之下，我們的增長戰略是叫差異化戰略，一個叫本地化戰略，還有一個叫全球化戰略。那么歡迎大家有時間可以蒞臨廣東英德的澳飛揚連鎖工廠總部來跟我們進行交流，也可以到我們廣州公司，來交流一下，我們探討一下這三個戰略。

 

好，謝謝大家，我的分享結束。

 

END